۵ اشتباه رایج مدیران در ارائه بازخورد منفی
ارائه‌ی بازخورد منفی به کارکنان، یکی از دشوارترین وظایف مدیران است. این موضوع به‌ویژه برای مدیران تازه‌کار که نگران آسیب به روابط خود با کارکنان هستند، چالش‌برانگیزتر است. با این حال، گفتگوهای عملکردی، به‌ویژه در مواردی که نیاز به اصلاح وجود دارد، حیاتی هستند. این مقاله به بررسی ۵ اشتباه رایج مدیران در این زمینه و ارائه‌ی راهکارهای عملی برای بهبود این فرآیند می‌پردازد.
مقدمه بازخورد منفی:
همه‌ی ما انسان‌ها تمایل ذاتی به دوست داشته شدن و تعلق داشتن داریم. مواجهه با مسائل و ارائه بازخورد منفی می‌تواند این حس را تهدید کند. مدیران جدید اغلب این موضوع را بیشتر احساس می‌کنند و از آسیب به روابط کاری خود نگرانند. با تمرین و تکرار، مهارت‌های ارتباطی و توانایی ارائه بازخورد منفی بهبود می‌یابد. در ادامه، به اشتباهات رایج و راهکارهای جایگزین می‌پردازیم:
۱. تأخیر بیش از حد در ارائه بازخورد:
به جای استفاده از گفتگوی دشوار در مورد عملکرد، که به نفع هیچ‌کس نیست. برای کارمند، این تأخیر می‌تواند بسیار مضر باشد، به خصوص اگر فرصت اصلاح را از او بگیرد. مشکلات عملکردی معمولاً با گذشت زمان بهبود نمی‌یابند؛ بلکه نیازمند بررسی و رسیدگی دقیق هستند. بهترین رویکرد، ارائه بازخورد در زمان وقوع مشکل یا در اسرع وقت پس از آن است. منتظر انباشته شدن مشکلات کوچک نباشید و حتی خارج از جلسات رسمی ارزیابی عملکرد، بازخورد اصلاحی ارائه دهید.
به جای آن برای آماده‌سازی کارمند، می‌توانید از قبل به او اطلاع دهید. به عنوان مثال: “متوجه شدم که آخرین مهلت پروژه را از دست دادید. می‌خواهم اواخر این هفته ملاقاتی داشته باشیم تا در مورد آنچه اتفاق افتاده و چگونگی جلوگیری از آن در آینده صحبت کنیم.”
۲. عدم آمادگی کافی:
به جای آمادگی برای گفتگوهای عملکردی، که به ویژه در مورد بازخورد منفی، بسیار حیاتی است. قبل از جلسه، درک روشنی از مسئولیت‌های کارمند و انتظارات خود داشته باشید. نقاط قوت و زمینه‌های توسعه‌ی او را مشخص کنید. اگر در وظایف، پروژه‌ها یا مهارت‌هایی کوتاهی وجود دارد، باید بتوانید دلیل و نحوه‌ی عدم تطابق با انتظارات را به وضوح توضیح دهید.
قبل از جلسه از خود بپرسید:
- انتظار دارم این کارمند در این فصل چه دستاوردی داشته باشد؟
- آیا انتظارات من منطقی هستند و به او ابلاغ شده‌اند؟
- آیا می‌توانم توضیح دهم که چگونه کار او به اهداف بزرگتر تیم کمک می‌کند؟
- اگر فکر می‌کنم کوتاهی وجود دارد، چه شواهدی برای اثبات آن دارم؟
- آیا می‌توانم نمونه‌هایی از مواردی که درست کار نمی‌کنند ارائه دهم؟
- چه راهنمایی‌هایی به او کمک می‌کند تا دوباره در مسیر درست قرار بگیرد؟
به جای آن ارائه‌ی نمونه‌های عملی از عدم تطابق با انتظارات و تأثیر آن بر تیم یا اهداف سازمانی، به کارمند کمک می‌کند تا دلیل طرح این موضوع را درک کند. تمرکز بر کار (و نه ویژگی‌های شخصیتی فرد) احتمال دریافت پاسخ محترمانه (به جای حالت تدافعی) را افزایش می‌دهد. به جای گفتن “شما در پروژه X بهترین عملکرد خود را نداشتید. من از شما بسیار ناامید شدم”، می‌توانید بگویید: “احساس می‌کنم می‌توانستید تحلیل روند پروژه X را خیلی بهتر انجام دهید. اگر داده‌ها را عمیق‌تر بررسی می‌کردیم، متوجه شکاف در پیشنهاد خود می‌شدیم و تیم ما برنده مناقصه می‌شد. می‌دانم که شما می‌توانید بهتر از این باشید، بنابراین از نحوه ارائه آن گزارش ناامید شدم.”
۳. نپرسیدن سؤالات درست:
گفتگوی عملکردی باید یک خیابان دوطرفه باشد، به ویژه در مورد بازخورد منفی. برای ارائه راهنمایی مفید، باید دلیل عملکرد ضعیف را کشف کنید. پرسیدن سؤالات درست به شما در این امر کمک می‌کند.
به جای شروع گفتگو با اظهارات قطعی مانند “شما این روزها کاملاً روی کار خود متمرکز نیستید”، به جای آن از سؤالات باز مانند “چه حسی نسبت به کار دارید؟” یا “اوضاع در نقش شما چگونه پیش می‌رود؟” بپرسید. این سؤالات می‌تواند به شما کمک کند تا دیدگاه فرد مقابل، از جمله نگرانی‌ها یا چالش‌هایی که با آن دست و پنجه نرم می‌کند را درک کنید. دانستن دیدگاه او به شما امکان می‌دهد تا توصیه‌هایی ارائه دهید که به مشکل واقعی (و نه آنچه شما فکر می‌کنید مشکل است) می‌پردازد.
هنگام صحبت کارمند، قضاوت را متوقف کنید و فعالانه گوش دهید. دلایل زیادی برای عملکرد ضعیف وجود دارد و هر کدام نیازمند اقدام متفاوتی است. برخی از دلایل رایج عبارتند از:
- مشکلات شخصی مانند بیماری یا مشکلات خانوادگی
- کمبود مهارت یا تجربه لازم برای انجام کار
- عدم وجود دستورالعمل واضح در مورد انتظارات شما
- نگرش ضعیف یا عدم انگیزه
۴. شخصی کردن موضوع:
به جای اینکه هنگام ورود به گفتگوی عملکردی، شما به عنوان دشمن آنجا هستید یا متحد؟ مدیری که با لحنی خصمانه وارد بحث می‌شود (مثلاً با گفتن “شما انتظارات من را برآورده نمی‌کنید” یا “شما این را خراب کردید و اکنون پروژه آسیب خواهد دید”) خود را در مقابل کارمند قرار می‌دهد.
به جای آن، روی خود کار تمرکز کنید، نه شخص. خود را به عنوان تسهیل‌کننده‌ای بین نیازهای شرکت و نیازها، توانایی و عملکرد کارمند خود قرار دهید. برای مثال، می‌توانید با گفتن چیزی مانند “تیم باید در این پروژه پیشرفت کند و مهارت‌های شما برای رسیدن به آن برای ما مهم است. اما من همچنین متوجه شده‌ام که شما در رسیدن به اهداف تعیین شده تا مهلتی که در مورد آن صحبت کرده‌ایم، با چالش‌هایی روبرو هستید” یک مشاهده عینی و صادقانه داشته باشید. سپس با سؤال باز خود ادامه دهید: “می‌توانید از دیدگاه خودتان بگویید چه اتفاقی افتاده است؟”
پذیرفتن نقش تسهیل‌کننده، فشار عاطفی را که ممکن است در طول گفتگوهای دشوار احساس کنید، به طور قابل توجهی کاهش می‌دهد. همچنین احتمال اینکه کارمند شما احساس کند شخصاً مورد حمله بازخورد شما قرار گرفته است را کاهش می‌دهد. اگر دلسوزی واقعی در توسعه‌ی فرد مقابل نشان دهید، معمولاً آن را حس می‌کند و می‌فهمد که شما سعی در کمک به بهبود او دارید.
۵. عدم ایجاد نقشه راه برای بهبود:
صرفاً بازخورد منفی با ارائه دستورالعمل توسط شما به پایان نمی‌رسد. پس از شناسایی عواملی که بر عملکرد کارمند تأثیر می‌گذارند، با او روی برنامه‌ای برای رفع مشکلات مطرح شده کار کنید. رد شدن از این مرحله، کارمند شما را بدون نقشه راه برای بهبود و بدون معیاری برای سنجش پیشرفت خود رها می‌کند.
به جای آن با مستندسازی زمینه‌های نگرانی و اقدامات لازم برای بهبود عملکرد، شروع کنید. این کار باید با مشورت کارمند انجام شود تا او بفهمد که از او چه انتظاری می‌رود و ممکن است چند جلسه طول بکشد تا اجرا شود. نقاط عطف و تاریخ‌های بررسی را که می‌توانید برای ارائه بازخورد در مورد پیشرفت آنها و اطلاع از چگونگی پیشرفت از دیدگاه آنها ملاقات کنید، وارد کنید.
اگر آنها با موانعی روبرو می‌شوند، می‌توانید از این بررسی‌ها برای رفع آنها و تنظیم برنامه در صورت لزوم استفاده کنید. تاریخ توافق شده و منطقی را برای پایان دادن به روند تعیین کنید که بسته به پیشرفت حاصل شده متفاوت خواهد بود.
نکات پایانی بازخورد منفی:
نحوه بیان شما و کلماتی که برای بیان بازخورد و اهداف خود استفاده می‌کنید، تفاوت زیادی ایجاد می‌کند. اگر به آن به عنوان کمک به توسعه کارمند خود فکر کنید، می‌توانید دشوارترین یا تندترین بازخورد را به روشی انسانی و دلسوزانه ارائه دهید. با این وجود، افرادی خواهند بود که نمی‌پذیرند که مشکلات عملکردی دارند و از مواجهه شما با آنها خوشحال نخواهند شد. مشکلی نیست.
متأسفانه، مدیر خوب بودن به معنای دوست بودن یا دوست داشته شدن توسط همه در همه زمان‌ها نیست. مردم رئیسی می‌خواهند که به آنها اهمیت دهد و به آنها در انجام کارشان کمک کند. یک مدیر خوب می‌تواند قصد استراتژیک سازمان خود و چگونگی مشارکت کار اعضای تیمش در آن را به آنها منتقل کند.
منبع : مقاله هاروارد